Styr model
Lees meer
Hay methode functiewaardering
Waar wij voor gaan
Het Styr model als interessant alternatief voor de Hay methode
Functiewaardering staat al enige tijd ter discussie. Traditionele modellen zijn ontwikkeld in een tijd waarin stabiliteit en voorspelbaarheid centraal stonden. Organisaties van nu worden gekenmerkt door snelheid, wendbaarheid en een grotere nadruk op eigenaarschap. Er is daardoor een groeiende behoefte aan methodes die beter aansluiten bij deze ontwikkelingen. Vanuit die overtuiging werken wij met het Styr model als aanvulling op of alternatief voor traditionele functiewaarderingsmethodes. Het model is gericht op helderheid, richting en eigenaarschap, direct toepasbaar in de dagelijkse praktijk van leiders en teams.
Wat is de Hay methode en hoe werkt het?
De Hay methode is een wereldwijd bekende manier om functies te waarderen. Het model beoordeelt functies op basis van drie factoren: kennis, probleemoplossend vermogen en verantwoordelijkheid. Het biedt organisaties een gestructureerde, consistente manier om functies onderling te vergelijken en te koppelen aan beloning en functieniveaus. De Hay methode werkt met vaste waarderingscriteria, profielen en een getrapte schaal. De kracht ligt in de onderlinge vergelijking van functies: niet de functie op zich staat centraal, maar hoe deze zich verhoudt tot andere rollen in de organisatie. Daardoor ontstaat een logisch en herhaalbaar functiewaarderingssysteem dat al decennialang zijn waarde bewijst.
De grenzen van traditionele functiewaardering
De Hay methode biedt een solide basis voor functiewaardering. Tegelijkertijd geven organisaties aan dat er in de praktijk soms aanvullende behoeften zijn. Zo kan de uitlegbaarheid richting leidinggevenden en medewerkers een aandachtspunt zijn, of de inpasbaarheid in organisaties die werken in sterk veranderende omgevingen. Ook bestaat er bij sommige organisaties behoefte aan een methode die breder inzetbaar is dan als puur HR-instrument, bijvoorbeeld als strategisch of managementtool.
Het alternatief
Van Hay naar het Styr model
Het Styr model is niet alleen een functiewaarderingsmodel, het is een moderne taal voor het gesprek over werk en mens. Het Styr model helpt om verwachtingen ten aanzien van werk expliciet te maken op individueel, team- én organisatieniveau. Het Styr model is:
- Flexibel en toekomstbestendig
- Toepasbaar voor functies, rollen en het waarderen van mensen!
- Zeer geschikt als managementtool voor o.a. organisatie-inrichting en strategische personeelsplanning
- Praktisch voor leidinggevenden én medewerkers in het afstemmen van de complexiteit van vraagstukken en de toegevoegde waarde die verwacht wordt.
Met het Styr model breng je waardecreatie in beeld, verbind je strategie aan gedrag, en ontstaat er een gedeelde taal voor groei en ontwikkeling op elk niveau in de organisatie.
Ook handig
Werk je met Hay? Gebruik het Styr model als communicatieschil
Bij internationale organisaties komt het regelmatig voor dat de Hay methode ook voor de Nederlandse vestiging verplicht wordt gesteld. Het Styr model kan in dat geval goed naast de Hay methode worden ingezet, als communicatieschil die de uitkomsten vertaalbaar maakt naar de dagelijkse praktijk. Via een zogenaamde ‘conversie’ worden de resultaten van de Hay methode vertaald naar het Styr model. Dit maakt het mogelijk om verwachtingen rondom werk op een heldere en toegankelijke manier in de organisatie te communiceren, zonder afbreuk te doen aan de structuur die de Hay methode biedt. Lees ook onze blog waarin we uitleggen welke rol het Styr model heeft in een People Performance organisatie.
Bekijk zeker even deze video. In 3 minuutjes is de essentie duidelijk!
Verder lezen
Informatie die je mogelijk ook interessant vindt
Veelgestelde vragen (FAQ)
De wereld van organisatiedesign, waarderen en belonen is best wel specialistisch werk. We kunnen ons goed voorstellen dat je wilt weten hoe het voor jouw organisatie kan werken. Daarom hebben we de meest voorkomende vragen alvast voor je beantwoord. Heb je andere vragen of wil je verder inzoomen op jouw specifieke situatie? Neem dan even contact met ons op. We helpen je graag verder.
Succesvolle organisatie inrichting vraagt om échte samenwerking. Wij werken met workshops, dialogen en co-creatie met medewerkers en leidinggevenden, zodat iedereen begrijpt waarom veranderingen nodig zijn en welke rol zij zelf spelen in de nieuwe structuur. Dat vergroot draagvlak en zorgt ervoor dat iedereen een bijdrage levert in het proces.
Ja, wij ondersteunen organisaties bij het ontwerpen of herontwerpen van structuur zodat die weer aansluit bij strategie, cultuur en ambitie. Dat omvat het (micro) organisatiedesign, het definiëren van rollen en het opstellen van ontwikkelpaden.
Een heldere organisatie inrichting maakt zichtbaar welke rollen er zijn, hoe deze elkaar versterken en welke ontwikkelpaden medewerkers kunnen volgen. Wanneer je functies en ontwikkelpaden expliciet maakt, ontstaat duidelijkheid over wat nodig is om door te groeien binnen de organisatie en welke stappen daarvoor gezet moeten worden. Dit vergroot motivatie, inzetbaarheid én betrokkenheid.
Organisatie inrichting gaat over de structuur en manier van organiseren van teams, rollen en verantwoordelijkheden. Functiewaardering richt zich specifiek op het waarderen van functies op basis van inhoud, complexiteit en toegevoegde waarde. Organisatie inrichting bepaalt hoe werk logisch georganiseerd is, terwijl functiewaardering bepaalt hoe dat werk gewaardeerd en daarna beloond wordt. Wij combineren beide: eerst een solide inrichting, daarna een waardesysteem dat aansluit op die inrichting én op talentontwikkeling.
Organisatie inrichting is de manier waarop je werk, rollen, teams en verantwoordelijkheden structureert zodat ze passen bij je strategie én bij de mensen in je organisatie. In onze People Performance aanpak draait organisatie inrichting niet om hiërarchie en functietitels, maar om de afstemming tussen wat de organisatie nodig heeft en wat mensen écht kunnen en willen bijdragen.
Dan wil je snel van “gevoel” naar feitelijke diagnose en gerichte actie:
- Afbakenen: om welke functiegroep/level gaat het precies? (functie-inhoudelijk vergelijken, niet op titel.)
- Oorzaak analyseren: welke criteria zijn gebruikt, waar is ruimte voor ruis (onderhandeling/verleden/ongecalibreerde inschaling)?
- Herijken: objectieve criteria aanscherpen, loonniveaus/groeipaden transparant maken, en waar nodig beloning corrigeren.
- Borgen: alles vastleggen voor compliance + leidinggevenden trainen op eerlijk en uitlegbaar belonen, zodat het probleem niet terugkomt.
Onze insteek is: transparantie begint met helderheid en een objectieve meetlat:
- doe een functiewaarderingsanalyse (bijvoorbeeld via het Styr model)
- ontwikkel objectieve, genderneutrale beloningscriteria
- koppel beloning aan toegevoegde waarde en maak ontwikkelpaden expliciet
- leg keuzes en onderbouwing consequent vast (zodat je het niet “moet gaan uitleggen” als iemand erom vraagt, maar het al kunt laten zien).
Op EU-niveau is afgesproken dat:
- organisaties boven een bepaalde omvang periodiek moeten rapporteren over de gender pay gap (frequentie afhankelijk van grootte)
- en als uit rapportage blijkt dat er een loonkloof > 5% is die niet objectief te verklaren is, dan volgt een verplichting tot actie via een joint pay assessment (samen met werknemersvertegenwoordiging).
Ja, de richtlijn kijkt naar beloning breed en niet alleen naar basissalaris. Rapportage neemt onder andere ook variabele beloning mee.
Praktisch betekent dit: neem in je beloningsbeleid en dataverzameling vaste én variabele componenten en relevante voorwaarden mee, zodat je de totale beloningsmix consistent kunt onderbouwen.
De kern is: medewerkers moeten kunnen begrijpen hoe beloning tot stand komt en hoe zij zich verhouden tot een relevante vergelijking, zonder dat je transparantie verwart met “iedereen ziet elkaars salarisstrook”. Wij helpen om deze verantwoording op te bouwen met behulp van o.a. het Styr model. Daarnaast bevatten de EU-afspraken expliciet een focus op gender pay gap-informatie en rapportage richting autoriteiten (waar intern beleid/logica op moet aansluiten).
De richtlijn geldt in de EU en moet door alle lidstaten worden omgezet in nationale wetgeving. De scope is breed: publieke én private sector, en de maatregelen raken zowel sollicitanten als medewerkers (denk aan transparantie richting kandidaten en informatie voor medewerkers).
Voor rapportageverplichtingen geldt vooral een grens op basis van aantal medewerkers. In de Europese afspraken is rapportage gekoppeld aan groottes (o.a. 100+, 150+, 250+), met verschillende frequenties.
De wet loontransparantie (Europese Richtlijn Loontransparantie 2023/970) verplicht organisaties om beloning inzichtelijker, eerlijker en beter uitlegbaar te maken. Het gaat dus niet alleen om “rapporteren omdat het moet”, maar om het aantoonbaar kunnen onderbouwen van beloningskeuzes: welke criteria hanteer je, hoe bepaal je loonniveaus, en hoe voorkom je (onbewuste) loondiscriminatie. Wij zien dit als strategische kans: vertrouwen, gelijkwaardigheid en werkgeverschap versterken door beloning transparanter en betekenisvoller te organiseren.
Medewerkers belonen is meer dan salaris uitbetalen. Het is een manier om gedrag, prestaties en de relatie tussen medewerker en organisatie te versterken. Reflective benadrukt dat goed belonen leidt tot:
- Tevreden en gemotiveerde medewerkers Als mensen begrijpen hoe en waarom hun beloning tot stand komt, neemt betrokkenheid en motivatie toe.
- Betere prestatie en resultaten Een strategisch beloningsbeleid richt beloning op wat telt voor de organisatiedoelen, met als gevolg betere prestaties.
- Sterker werkgeversmerk en concurrentiepositie Een helder beloningsbeleid maakt je aantrekkelijker op de arbeidsmarkt en helpt talent te behouden.
- Transparantie en eerlijkheid Medewerkers krijgen inzicht in hoe beloningsbeslissingen worden gemaakt, wat vertrouwen in de organisatie versterkt en onnodige frustratie of verloop kan voorkomen.
Een beloningsbeleid is het strategische raamwerk waarmee je richting geeft aan wat je belangrijk vindt om te belonen en hoe je medewerkers beloont. Niet alleen met salaris, maar met alles wat waarde toevoegt voor de mensen én de organisatie. Het gaat om het formuleren van een duidelijke beloningsfilosofie: wat wil je als werkgever uitstralen, wat waardeer je en hoe vertaal je dat naar beloningen die eerlijk, motiverend en toekomstbestendig zijn? Wij zien beloning niet als een kostenpost, maar als een strategisch instrument dat medewerkers motiveert, talent aantrekt én behoudt, en daarmee bijdraagt aan je organisatiedoelen.
Een goed beloningsbeleid sluit aan op je strategie en cultuur, maakt besluiten logisch en helpt medewerkers te begrijpen waarom ze op een bepaalde manier beloond worden.
Reflective waardeert een functie met een mensgerichte en toekomstbestendige benadering. Je gaat niet alleen af op wat er op papier staat, maar je kijkt naar wat nodig is om het werk goed te doen én wat iemand daadwerkelijk bijdraagt aan de organisatie. Praktisch ziet dat er zo uit:
- Bepaal wat de bedoeling van de functie is. Bepaal taken, verantwoordelijkheden en impact ten aanzien van organisatieresultaat.
- Breng de benodigde vaardigheden en probleemoplossend vermogen in kaart via het Styr model.
- Maak een job matrix waarin functies worden ingedeeld op basis van complexiteit en toegevoegde waarde.
- Koppel waardering aan beloning op een transparante manier die uitlegbaar is voor medewerkers en leidinggevenden.
Traditionele functiewaarderingssystemen draaien vaak om uitgebreide puntensystemen waar specialistische kennis voor nodig is. Op basis van verschillende differentiërende factoren worden punten aan een functie toegekend. Dit uitgebreide proces maakt dat functies heel nauwkeurig gewogen worden, maar daarmee beperkt het organisaties ook in de flexibiliteit die gevraagd wordt in deze dynamische wereld. Bij Reflective kiezen we voor het Styr model, dat gebruikt kan worden voor functiewaardering en het waarderen van mensen. Dat wordt hybride waarderen genoemd. Dit betekent dat je kijkt naar:
- de functie/rol zelf
- het benodigde probleemoplossend vermogen
- het probleemoplossend vermogen van de personen die de functie vervullen
- én de talenten en competenties van de mensen
Bij functiewaardering kijk je systematisch naar de functie binnen de organisatie om te bepalen wat die functie écht waard is. In de aanpak die Reflective gebruikt, met het Styr model, analyseer je:
- Wat vraagt het werk? Welke complexiteit en verantwoordelijkheid hoort bij de rol?
- Welk probleemoplossend vermogen is nodig? Wat is de impact van de rol op resultaat?
- Welke talenten en competenties zijn nodig? Wat moet iemand kunnen en willen inzetten?
Functiewaardering is het proces waarbij je helder maakt hoe rollen en functies in jouw organisatie ‘gewogen’ worden, niet alleen gebaseerd op een functiebeschrijving, maar ook op de toegevoegde waarde aan de organisatie. Bij Reflective gaat het bij functiewaardering om het creëren van een eerlijke, transparante basis voor rollen, verantwoordelijkheden en beloning. Het doel is duidelijkheid voor iedereen: wat wordt verwacht, waarom een rol belangrijk is en hoe dat terugkomt in de beloning.
Zeker! We hebben een uitgebreide blog geschreven over de kracht van het Styr model in een People Performance organisatie. Zeker even lezen als je meer wilt weten.
Yes, zeker! Het Styr model biedt een stevige basis om te voldoen aan de Europese richtlijn loontransparantie die vanaf 2027 van kracht wordt. De heldere functiegroepen (Styr levels) en de onderbouwing via probleemoplossend vermogen en skills maken beloning transparant, objectief en uitlegbaar. Daarmee helpt het Styr model bij het voorkomen van loondiscriminatie en het realiseren van een eerlijk en onderbouwd beloningsbeleid.
De Styr levels vormen een stevige en eerlijke basis voor je beloningsbeleid. Ze helpen om salarissen te onderbouwen, uit te leggen én bespreekbaar te maken. De taal maakt het voor iedereen begrijpelijk waarom wie wat verdiend.
Zeker. Het Styr model is schaalbaar en ook voor MKB-organisaties een praktische en toekomstbestendige oplossing. We gebruiken het natuurlijk zelf ook binnen Reflective ;-)
Styr levels zijn functiegroepen op basis van complexiteit van vraagstukken en toegevoegde waarde. Ze worden bepaald aan de hand van drie gerichte vragen over het werk en het benodigde probleemoplossend vermogen.
Afhankelijk van de grootte en structuur van je organisatie. Ook de rol van stakeholders (denk aan leidinggevenden, de Ondernemingsraad, etc.) zijn bepalend. Dankzij onze pragmatische aanpak en slimme tooling, kunnen we snel en effectief aan de slag met elkaar.
Met het Styr model is hybride waarderen mogelijk. Met het model kijk je niet alleen naar de functie, maar ook naar de mens. Praktisch, schaalbaar en begrijpelijk.
Transparantie begint met helderheid: medewerkers moeten begrijpen wat er van functies of rollen verwacht wordt en hoe die functie of rol gewaardeerd wordt. Vervolgens is het natuurlijk net zo belangrijk om inzicht te geven in hoe de beloning tot stand komt. Wij helpen organisaties bij het opzetten van een helder functie- en salarishuis, inclusief communicatie, training en tooling om draagvlak te creëren onder leidinggevenden en medewerkers. Op die manier blijft het niet iets wat alleen van HR is, maar helpt het de gehele organisatie.
Via onze beloningsanalyse en externe benchmarks brengen we de huidige marktwaarden in kaart. Dit helpt bij het bepalen van eerlijke salarissen én bij het verbeteren van je positie als aantrekkelijke werkgever. Uiteraard hoef je niet marktconform te bepalen. Je beloningsbeleid is een strategisch instrument voor je organisatie en kan dus afwijken. Samen bepalen we wat voor werkgever je wilt zijn en welke rol beloning daarin speelt.
Ja, dat kan zeker. We maken regelmatig conversies van bestaande functiewaarderingssystemen, zoals Hay en Orba, naar het Styr model. Daarbij kijken we niet alleen naar een technische vertaling, maar ook kritisch naar de huidige inrichting: sluit die nog aan bij de manier waarop jullie willen organiseren en ontwikkelen? Het Styr model biedt ruimte om waardering beter te verbinden aan talent, rolontwikkeling en strategische vraagstukken. Samen bepalen we welke elementen behouden kunnen blijven en waar vernieuwing nodig is – altijd met oog voor draagvlak, eenvoud en toekomstbestendigheid.
We krijgen veel vragen van medewerkers over de hoogte van salarissen. Hebben we een benchmark nodig?
Vaak ligt het echte probleem niet bij de hoogte van de salarissen, maar bij het ontbreken van transparantie. Medewerkers willen begrijpen hoe hun beloning tot stand komt, hoe zij zich verhouden tot collega’s en wat hun perspectief is. Wij helpen organisaties om structuur én duidelijkheid te brengen: met een helder salarishuis, transparant beloningsbeleid en communicatie die vertrouwen geeft. Benchmarkdata is daarin ondersteunend, en zeker niet leidend. Het gaat om het totaalplaatje: eerlijk, uitlegbaar en in lijn met je strategie.
We snappen de uitdaging, maar dat gaan we natuurlijk zoveel als mogelijk proberen te voorkomen. En heel eerlijk: het is niet helemaal op te lossen. Waardering van mensen ligt gevoelig. En als we het hebben over het wijzigen van een beloningsbeleid, dan heeft dat mogelijk invloed op het primaire inkomen van je collega’s waar ze hun leven mee financieren. Het is dus super belangrijk dat hier veel tijd en aandacht naartoe gaat. Wij begeleiden het veranderproces met aandacht voor communicatie, betrokkenheid en opleiding. Zo maken we van belonen geen “moetje”, maar een krachtig strategisch instrument dat medewerkers op een mensgerichte manier waardeert voor de toegevoegde waarde die ze leveren.
Zeker. In veel organisaties groeit de behoefte aan erkenning, ontwikkelmogelijkheden en zingeving. Het is goed om eerst uit te zoeken wat de medewerkers in jouw organisatie echt belangrijk vinden en waardoor ze gedreven worden. Wij helpen met het ontwerpen van een waarderingsbeleid waarin ook deze aspecten structureel zijn verankerd.
In moderne organisaties is samenwerking net zo belangrijk als individuele impact. Wij hanteren daar het concept van ‘toegevoegde waarde’ voor. Met andere woorden: iedereen is gelijkwaardig in de organisatie, maar niet iedereen voegt dezelfde waarde toe. En die toegevoegde waarde wil je belonen. Wij helpen je om beloningsbeleid te ontwikkelen waarin zowel persoonlijke doelen als teamprestaties worden gewaardeerd en beloond, afgestemd op de organisatiedoelen.
Dat is eigenlijk best makkelijk als je het Styr model gebruikt. In feite creëer je een taal die je gezamenlijk kunt spreken. Het richt zich niet alleen op functies, maar ook op rollen, verantwoordelijkheden en talenten (mits je het combineert met de TMA Methode). Doordat het een taal is (en dus niet alleen een systeem), kun je organisatieveranderingen makkelijker bespreekbaar maken en vormgeven. Zo kun je sneller interne herstructureringen vormgeven of meebewegen met marktontwikkelingen.
Dat is inderdaad een belangrijke vraag. Wij zijn namelijk sterk van mening dat die gesprekken door leidinggevenden gevoerd zouden moeten worden en niet door HR. Daarom trainen wij leidinggevenden in het voeren van eerlijke, constructieve en goed onderbouwde gesprekken over waardering en beloning. Denk aan workshops, coaching en praktische formats die aansluiten bij jullie cultuur en beleid. We hebben zelfs onze eigen online academy waar we e-learning programma's aanbieden die leidinggevenden helpen op dit vlak.
De ondernemingsraad is voor ons een belangrijke stakeholder in het proces. We hebben ruime ervaring in het meenemen van OR’s bij de ontwikkeling en implementatie van waarderings- en beloningsbeleid. Het goede nieuws? Vrijwel alle OR’s reageren positief wanneer ze horen dat het Styr model een transparanter én mensgerichter alternatief biedt voor traditionele functiewaardering. We zorgen dat er ruimte is voor dialoog, onderbouwing en vertrouwen – zodat ook de OR het veranderproces actief kan ondersteunen.
Neem contact op met Stijn en ontvang binnen 24 uur reactie
